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特能深耕DM廣告

 

       目前,國內DM廣告市場每年以20%~30%的速度增長,巨大的蛋糕引來了眾多垂涎者,導致市場混亂,惡性競爭,在價格戰的屠刀下,利潤空間越來越小。然而,特能卻殺出一條血路,占有DM廣告80%的市場份額。

       中國公眾對上海特能市場推廣有限公司(以下簡稱特能中國)或許知之甚少,但是在我們的日常生活中,它的影子幾乎無所不在:你在居民信箱、商務樓、車站地鐵中收到過家樂福、樂購、易初蓮花、大潤發、好又多、必勝客、棒約翰、橡果國際、肯德基、太平洋百貨的DM廣告嗎?久而久之,你有沒有把不定期收到DM廣告變成了一種習慣?事實上,這些DM廣告很可能是由特能發送給你的。

       DM(DirectMail)廣告,全稱為印刷品直遞廣告。在DM廣告行業的市場爭奪中,特能(中國)牢牢把握住了先發優勢。“我們是全國最早從事DM廣告直遞業務的公司。”特能(中國)總裁楊濤特意強調。在某種程度上,特能(中國)的發展史就是DM廣告在中國發展的縮影。

       鎖定DM路徑

       1996年,是中國工業改革戲劇性的一年,94%的工業類國有企業改制,工人下崗成了社會輿論的焦點。在上海市的工業企業改制過程中,幾十個下崗工人自發成立了投遞報紙的互助性組織,開始了艱難的創業之路。1998年,上海市政府出臺了一系列扶植下崗工人再就業政策,由市政府創業投資管理公司和上海大百投資管理有限公司對特能注入資金和進行管理,上海特能市場推廣有限公司朝著現代企業管理之路起步了。

       起初,特能(中國)朝哪個方向發展,并沒有清晰的思路。特能先后嘗試過送水、賣月餅、投遞海報、遞送報紙等多項業務。經過一段時間的探索,特能最終將主營業務鎖定在DM廣告上。

       1998年,外資大型超市紛紛進入中國,上海成為其爭奪的灘頭陣地,但是,它們在經營推廣上遇到了難題。超市具有鮮明的地域特征,是否成為其顧客,在很大程度上取決于顧客住所與超市的距離,電視、報紙等媒體受眾面廣,卻很難滿足超市獨特的市場推廣需求,所以,它們迫切需要直遞廣告。

       “我們有直遞廣告的經驗,和家樂福、易初蓮花、好又多、樂購、大潤發建立了DM廣告直遞的合作關系。當時特能進入DM廣告領域也是下了很大決心的。”楊濤回憶說,“我們提出一個目標,希望幫助客戶掌控終端消費者。”

       隨著DM廣告投遞業務的逐步擴大,特能在上海以外的城市開始建立以屬地自營業務盈利為主的分公司。一開始,上海總部和各地分公司處于各自為政狀態,總部對分公司只進行盈利考核。“我們發現一個問題,各自為政的狀態導致一個客戶不僅與上海總部簽訂合同,而且與特能各地的分公司也簽訂合同,大大增加了我們與客戶談判的成本。”楊濤說。

       為了解決這個問題,從2006年開始,特能進行了戰略轉型,開始收回重要地區分公司的經營權,所有DM廣告投遞業務,客戶只能和特能上海總部打交道,分公司與總部不再各自為政,而是協同作戰。目前,特能在全國擁有21個分子公司,DM廣告投遞業務涉及80多個城市。

       完善數據庫

       數據庫可以說是從事DM廣告投遞業務的命根子,數據的準確與否直接影響到DM廣告投遞的效果。

       特能所提供的DM廣告投遞業務分為匿名投遞和實名投遞兩種形式。匿名投遞又稱無址投遞,即對策劃區域內的所有住戶進行DM廣告投遞。實名投遞又稱有址投遞,是指針對特別消費行為的人群,根據具體的姓名、地址直接投遞到人(戶)的廣告投遞業務。

       “建立有名址數據庫,我們會搜集居民消費傾向性數據庫,用問卷的方式來調查和印證居民會發生哪些購買行為。要建立無名址數據庫,就需要針對具體的居住區做調查,比如上海福州路685號是一幢什么樣的樓,有多少層,建造于哪一年,房價是多少,里面有多少住戶,是商務樓還是住宅樓,等等。”

       此外,數據庫的更新也至關重要。“如果專門一對一的更新成本會非常大,大到你無法想象,上海每天都有新樓拔地而起,所以一個月更新兩次,不可能每天、每小時去監督,我們會發動上海1700名投遞員對自己負責的區域進行調研和監控,因為投遞員對每天工作的區域最熟悉。”楊濤說,“當投遞員完成一個任務以后,通過手機短信對數據庫進行結果匯報,經過甄別之后對數據狀態進行更新。”

       另外,準確的數據庫還應用到對投遞效果的評估。楊濤對此進行了說明:“這屬于特能的一項新技術,叫傾向性調查,比如特能(中國)為家樂福某個店做傾向性調查,我們會到家樂福的收費處,選定1000個顧客做問卷調查,問他們有沒有收到DM廣告,收到什么樣的DM廣告,住在哪個地區,希望接收什么樣的廣告,把取得的這些樣本進行分析,最后落實到數據庫里。由此大致可以判斷,這一地區投入了多少份廣告,有多少顧客收到過DM廣告,帶來多少顧客滿意度,有多少顧客沒有收到DM廣告,投入的廣告占人口的比率,比率越高說明該地區廣告滲透率越高,相反的話就意味著該地區廣告還沒有投進去,說明我們對這一地區的公關能力有待加強。”

       特能(中國)在上海與200多家大型物業公司建立了戰略合作關系。“能讓這些大型物業公司認可我們的原因是,特能(中國)的投遞員進入居民小區都身穿制服,按照既定的路線,什么時候進去,什么時候出來,都在現場做登記。只要居民投訴說不想收到DM廣告,我們就把這戶居民列入禁止投遞名單。投遞員經過訓練,知道哪些住戶在禁投名單之列,絕不會出錯。”楊濤進一步補充說。

       專注于專業能力

       精準的數據是特能邁向成功的基礎,只有保證投遞質量才能贏得回頭客和長期合作客戶,為此特能苦練內功,在培養自己的專業能力上下工夫。 2000年,特能開始引進新技術,應用網絡實現對配送站內每個人員的管理,并建立了一套嚴格的投遞流程。

       特能的銷售部門負責新客戶開發,在開發過程中,根據客戶的基本要求,對產品和目標市場進行定位,制定一套DM廣告投遞解決方案。客戶對目標市場的細分一般是通過產品形態實現的,特能會把這種細分轉化為DM廣告可投遞的目標人群。“比如一款新產品,針對的顧客群是25~35歲的辦公室白領女性。我們會把它重新定位,通過判斷這部分女性的收入情況,大致推斷其居住情況,再換算成具體的房價,再參考其他因素,最終鎖定目標顧客的典型居住區域,對這些區域的消費特征、居民住戶數量等做出精確的描述,形成投遞策劃方案。”楊濤解釋說。

       當特能承接一個投遞項目時,客戶所要求的投遞期限就進入倒計時階段。為了保證策劃的準確性,在投遞之前,特能通常會選擇上海有代表性的區域進行前期測試,根據顧客的反饋調整策劃方案。因為并非人人都用專業產品,所以反饋率比較低,只有5‰,甚至更低。而普通的消費品反饋率在5‰~10‰,生活必需品反饋率會達到1%以上。“我們做過的部分金融產品推廣的反饋率最高可以達到3%。”楊濤笑著說。

       投遞一個區域需要很多投遞員,以往一個區域投遞的數據以最后一名投遞員投遞完畢為準,客戶才能進行檢查。“這就遇到一個問題,先完成的到最后完成的中間可能間隔很長時間,期間可能廣告已經被人拿走了,這樣對客戶的認定就不準確了。”楊濤說,“我們利用手機短信平臺,投遞員會用手機短信告訴總部投遞任務完畢,短時間內客戶通過訪問特能網站就能知道該投遞任務已經完成,客戶就可以到現場進行檢查,只有達到90%以上的投遞率才算合格。”

       DM營銷困局如何破解

       目前,應用DM廣告的企業一般是為了提高銷售額,而非品牌建設。DM廣告是一種產品廣告,而不是企業形象廣告。DM廣告可以在競爭對手毫無察覺的情況下,一夜之間讓全市居民收到,不僅具有隱秘性,而且可以量化。據悉,在美國、英國、德國等歐美國家DM廣告投放占整個廣告投放的10%~20%。而在中國,DM廣告仍處于起步階段,DM廣告投放占整個廣告投放的1%~1.5%。2006年全國廣告投放金額為1670億元,按照1%計算,DM廣告投入金額為17億元左右。

       目前,國內DM廣告市場每年以20%~30%的速度增長,巨大的蛋糕引來了眾多垂涎者。“國內DM廣告行業什么人都可以進入,市場非常亂,處于惡性競爭狀態,大家都在拼價格,利潤空間很小,如果接的是小單,談不了價格,也就沒有利潤可言。”上海視佳廣告有限公司的盧先生說。 對于市場環境,特能的看法要樂觀得多。“目前國內的DM業務市場份額大約為17億元,和發達國家相比,這個差距是20倍以上。我們有理由相信,未來5年內,這個差距會大大縮小。”楊濤充滿信心地說,“特能的系統以前是偏向于支持大型客戶的,從今年開始,我們將產品開發的重點放在中小客戶身上,為此我們專門開發了一系列為中小企業量身定做的產品推廣套餐。比如說,一個服務于社區的小型服務企業,通過特能發送DM廣告進行宣傳,5000個居民住戶,從廣告設計到印刷,到策劃,到投遞全部流程,費用還不到1000元,而質量標準,和特能的大客戶系統完全一樣。這樣的費用,卻可以享受到家樂福這樣的跨國企業所享受的推廣服務,客戶普遍反應非常好。”

       “2006年之前的10年間,特能(中國)一共建了7個分公司,而在2006年一年時間里,特能(中國)就建立了12個分公司,2007年也是特能(中國)分公司大發展的一年。特能在大力搶占國內市場的制高點,把上海的模式復制到全國其他地區。目前,特能對全國市場僅僅是點的介入,還沒有達到面的介入,仍處在圈地階段,希望在3年內初步形成覆蓋全國的具有戰略性的網絡。盡管特能一直是DM廣告行業的領導者,但我們缺乏人才,無論中層干部還是基層干部,特能都十分缺乏。早年的下崗工人在特能也工作了近十年,一部分要到退休的年齡了。”楊濤頗為無奈地說。   如今,特能(中國)嘗試著聘用外地來滬人員做投遞員。楊濤說:“這些新手要經過崗前培訓、上崗磨合期內培訓。對于我們來說,培訓的成本非常高。現階段,特能最忙碌的部門是人力資源部。建立一個配送站需要站長和助理兩個管理干部,目前上海有41個配送站。如果在外地開一家子公司,需要的人員就更多了。如今特能(中國)在全國的基層投遞員達1萬人之多。”

       DM廣告投遞是很辛苦的工作,如何才能穩定基層投遞員隊伍呢?楊濤表示:“對于基層投遞員來講,他們最看中的就是公平,多勞多得,少勞少得。我們通過細化制度,力求做到公平。對于違規中的跳投、漏投等現象,我們會用明確的規定來處罰。而對于優秀的投遞員,每年都予以獎勵。” “除了特能(中國)外,具有壟斷地位的中國郵政,可謂是DM廣告天然的運營商,投遞的商函都貼有郵票,這種針對性數據庫營銷成本非常高,每份4~5角錢。而我們公司承接投遞項目一般是具有覆蓋性的無名址投遞,成本相比有名址投遞要低很多。如今,上海青年報和新聞晚報的發行物流中心,以及北京青年報下面的小紅帽發行股份有限公司都在做DM廣告投遞業務,雖然它們的DM廣告投遞業務還沒有真正做起來,但這些報紙在全國的網點非常多,發展潛力還是很大的。”盧先生說。

       對于報紙發行單位參與DM廣告業務,楊濤卻有不同的看法:“報紙發行單位投遞DM廣告,它們的初衷主要是想利用現有的報紙發行網絡搭載DM廣告業務,但是真正運作起來卻出現了問題。這兩種網絡的密度根本不是一個概念。比如說,一個報紙投遞員,每天投遞300~500份報紙,負責的區域可能涉及2萬個住戶,但是投遞DM廣告,就要投遞2萬份,工作量嚴重超過負荷。報紙和廣告同時投遞,會影響報紙訂戶的收到時間,分開投遞又根本不可能完成。增加人力,加大網絡密度,又沒有足夠的業務支撐成本。所以,報紙發行單位做DM廣告往往有兩種結果,一種是試驗后放棄,另一種是不得不成立專門的隊伍,搭建專門的網絡。這樣就改變了它們的初衷。”

       除了中國郵政是無法撼動的大樹,有著雄厚資金實力的外資公司也是本土民營DM廣告投遞商強有力的競爭對手。對此楊濤表示:“TNT具備一定的策劃能力,但它沒有末端投遞能力。TNT沒有自己的投遞員,也沒有自己的發布網絡,所以它往往會和郵政或特能(中國)合作發布DM廣告。”

       由于市場環境發生變化,導致DM廣告投遞公司開始找尋新的利潤源。據盧先生透露:“我們現在做DM廣告投遞的同時,也在承接電子商務的配送業務,逐步向物流轉型。”特能很早就看到了這一點,從2000年開始進入物流配送行業。“我們為電子商務客戶配送產品及代收貨款,還為電視購物配送,典型的客戶有當當、麥考林、卓越網、九久讀書人、美之家、橡果國際、安必信等。目前,特能已經在全國80個城市經營B2C配送業務,成為全國最大的配送及代收款服務商。”楊濤說,“這么多年來,特能一直在培養復雜配送能力、數據處理能力、代收款能力這三種競爭能力上下工夫,并且取得了初步成效。”

       楊濤說:“從2006年開始,我們重點開始培養在這三種競爭能力基礎上的網絡綜合控制能力,為客戶提供全國范圍內的一站式解決方案。”

       雖然市場環境有諸多不盡如人意之處,但是特能(中國)正朝著資源整合型方向邁進,它希望給客戶提供從廣告設計、制作、印刷、投遞到結果反饋甚至物流配送的一條龍服務。

 
 
 
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